Bienvenidos a todos al curso de Administración de la Producción
Horario de cursada
Martes y Viernes 7.00 a 9.00 hs
sábados de 9.00 a 11.00 hs
materia 453 curso 10
Desafío Académico
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jueves, 17 de marzo de 2016
sábado, 12 de septiembre de 2015
Grupos
Grupo UNO 1
Aguilar Rafael
Aguilar Tobías
Suppicich Lucas
Zavala Jerónimo
Grupo DOS 2
Baum Lucia
Iglesias Manuel
Molteni Agustín
Martignone Felipe
Carbonere Francisco
Grupo TRES 3
Moreno Luis
Lucero Sandra
Quintero Bautista
Albarracin Darío
Grupo CUATRO 4
Saucedo Yanina
Montañes Maria Victoria
Limache Noelia
Arce Mauricio
Mela Brenda
Grupo CINCO 5
D´agostino Camila
Quibel Marianne
Miore Lucia
Cao Valentina
Mando Paula
Aguilar Rafael
Aguilar Tobías
Suppicich Lucas
Zavala Jerónimo
Grupo DOS 2
Baum Lucia
Iglesias Manuel
Molteni Agustín
Martignone Felipe
Carbonere Francisco
Grupo TRES 3
Moreno Luis
Lucero Sandra
Quintero Bautista
Albarracin Darío
Grupo CUATRO 4
Saucedo Yanina
Montañes Maria Victoria
Limache Noelia
Arce Mauricio
Mela Brenda
Grupo CINCO 5
D´agostino Camila
Quibel Marianne
Miore Lucia
Cao Valentina
Mando Paula
viernes, 11 de septiembre de 2015
2do Cuatrimestre del Año 2015
Alumnos del Curso Numero 11 de la materia Administración de la Producción (453)
Registro Apellido y nombre
821695 YAPURA CAROLINA ZULMA
825322 LUCERO SANDRA
865059 GALLEGOS AYLEN EMELINA
866048 ALBARRACIN DARIO DAVID
866712 MORENO LUIS ALFREDO
867042 LIMACHE NOELIA MERCEDES
872653 ARCE MAURICIO DANIEL
872669 AGUILAR RAFAEL
873762 IGLESIAS CAMPAGNOLI MANUEL
874160 QUINTERO BAUTISTA
875462 BAUM LUCIA
875839 MARTIGNONE FELIPE
876563 MOLTENI AGUSTIN
876568 MONTAÑES MARIA VICTORIA
877206 CAO LAVIGNOLLE VALENTINA
877765 SAUCEDO YANINA MICAELA
879103 MELA BRENDA ELIZABETH
879104 MANDO PAULA
879112 DAGOSTINO CAMILA
879115 ZAVALA JERONIMO
879118 QUIBEL MARIANNE
879119 MIORI PEREIRA MARIA LUCIA
880022 AGUILAR TOBIAS
880035 CARBONERE JUAN FRANCISCO
880042 SUPPICICH FARRELL LUCAS MARIA
Registro Apellido y nombre
821695 YAPURA CAROLINA ZULMA
825322 LUCERO SANDRA
865059 GALLEGOS AYLEN EMELINA
866048 ALBARRACIN DARIO DAVID
866712 MORENO LUIS ALFREDO
867042 LIMACHE NOELIA MERCEDES
872653 ARCE MAURICIO DANIEL
872669 AGUILAR RAFAEL
873762 IGLESIAS CAMPAGNOLI MANUEL
874160 QUINTERO BAUTISTA
875462 BAUM LUCIA
875839 MARTIGNONE FELIPE
876563 MOLTENI AGUSTIN
876568 MONTAÑES MARIA VICTORIA
877206 CAO LAVIGNOLLE VALENTINA
877765 SAUCEDO YANINA MICAELA
879103 MELA BRENDA ELIZABETH
879104 MANDO PAULA
879112 DAGOSTINO CAMILA
879115 ZAVALA JERONIMO
879118 QUIBEL MARIANNE
879119 MIORI PEREIRA MARIA LUCIA
880022 AGUILAR TOBIAS
880035 CARBONERE JUAN FRANCISCO
880042 SUPPICICH FARRELL LUCAS MARIA
viernes, 21 de agosto de 2015
Bienvenida 2do Cuatrimestre 2015
Bienvenidos a todos y todas al Curso de Administración de la Producción Nº 11
de la cátedra del Dr Roberto Sciarroni,
dictado por el Prof. Lic. Hernán Serrano
Días de cursada, Martes y Viernes de 7 a 9 hs y sábados de 9 a 11 hs
Exitos y suerte!!!
de la cátedra del Dr Roberto Sciarroni,
dictado por el Prof. Lic. Hernán Serrano
Días de cursada, Martes y Viernes de 7 a 9 hs y sábados de 9 a 11 hs
Exitos y suerte!!!
martes, 10 de junio de 2014
Repaso para el 2do. Parcial
Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas y justifique.
La planeación agregada define las cantidades de productos, recursos e insumos para un período de 1 a 3 meses y sincroniza las operaciones del sistema de producción en el corto plazo.
El lanzamiento es la orden de ejecución de un plan maestro de producción y proporcionan la visión más amplia y general de la actividad táctica en las operaciones de una organización.
La contratación de mano de obra y el uso de horas extras y de subcontratistas permiten dentro de la planeación agregada modificar la demanda.
El backlog o trabajo pendiente permite desarrollar productos complementarios y modificar la oferta de forma indirecta.
Los costos de atrasos en la producción, de inventarios y aquellos que derivan del plan maestro de Producción son irrelevantes a la hora de desarrollar la planeación agregada.
Los inventarios pretenden equilibrar actividades que suelen operar a distinto ritmo siendo ese objetivo la principal justificación para su creación.
Los inventarios no deben ser evaluados en forma integral analizando costos de mantenimiento y beneficios obtenidos, debido a que cumplen con una función de desacople en la secuencia del sistema de producción.
Los patrones de demanda solo pueden interpretarse de manera cualitativa en una serie de tiempo y mediante observaciones repetidas.
Los inventarios con demanda dependiente son aquellos que se encuentran influenciados por condiciones de mercado o factores externos.
Los inventarios cíclicos son aquellos que se generan ante una demanda estacional, fundamentalmente en productos no perecederos.
Los inventarios de anticipación son aquellos que se implementan para asegurarse el stock de materiales e insumos en una producción única como por ejemplo una obra civil o un edificio. O bien por propósitos especulativos.
Los inventarios dinámicos son aquellos que se mantienen mientras se transportan mercaderías o productos semielaborados entre distintas plantas.
En un sistema de inventario de Cantidad fija o de período único se revisa periódicamente el stock, y se establecen rutinas para simplificar la programación de las entregas.
En el Modelo de Inventario de Cantidad Fija el stock es mayor que en el Modelo de período Fijo.
JIT Just in Time
La filosofía JIT propone la eliminación de la variabilidad y los desperdicios producidos solo por factores internos del sistema de producción.
Los MURA y los MURI son factores que no agregan valor al proceso y por lo tanto deberían eliminarse junto a los “Jidoka”.
El sistema Kanban propone lotes de gran tamaño para amortizar los gastos derivados del control del sistema de producción.
Existen cuatro tipos de MUDA y se definen en cargas excesivas, niveles de inventarios, sobreprocesamiento y sobreproducción.
El método PUSH de manejo de materiales es uno de los pilares de la filosofía JIT junto a la mejora contínua y la estandarización de los procesos.
La empresa MOTOROLA es ampliamente conocida como la mejor implementadora del método de resolución continua y forzada de problemas mediante la reducción del tiempo de ciclo y de inventarios.
Los MUDA se pueden clasificar en Trabajo real o trabajo auxiliar.
Existe dos tipos de MUDA, aquellos de transporte y aquellos de orden de producción.
El sistema Kanban controla el flujo de producción a través de tarjetas o registros visibles y debe usarse para el estricto control de inventarios y stocks.
La planeación agregada define las cantidades de productos, recursos e insumos para un período de 1 a 3 meses y sincroniza las operaciones del sistema de producción en el corto plazo.
El lanzamiento es la orden de ejecución de un plan maestro de producción y proporcionan la visión más amplia y general de la actividad táctica en las operaciones de una organización.
La contratación de mano de obra y el uso de horas extras y de subcontratistas permiten dentro de la planeación agregada modificar la demanda.
El backlog o trabajo pendiente permite desarrollar productos complementarios y modificar la oferta de forma indirecta.
Los costos de atrasos en la producción, de inventarios y aquellos que derivan del plan maestro de Producción son irrelevantes a la hora de desarrollar la planeación agregada.
Los inventarios pretenden equilibrar actividades que suelen operar a distinto ritmo siendo ese objetivo la principal justificación para su creación.
Los inventarios no deben ser evaluados en forma integral analizando costos de mantenimiento y beneficios obtenidos, debido a que cumplen con una función de desacople en la secuencia del sistema de producción.
Los patrones de demanda solo pueden interpretarse de manera cualitativa en una serie de tiempo y mediante observaciones repetidas.
Los inventarios con demanda dependiente son aquellos que se encuentran influenciados por condiciones de mercado o factores externos.
Los inventarios cíclicos son aquellos que se generan ante una demanda estacional, fundamentalmente en productos no perecederos.
Los inventarios de anticipación son aquellos que se implementan para asegurarse el stock de materiales e insumos en una producción única como por ejemplo una obra civil o un edificio. O bien por propósitos especulativos.
Los inventarios dinámicos son aquellos que se mantienen mientras se transportan mercaderías o productos semielaborados entre distintas plantas.
En un sistema de inventario de Cantidad fija o de período único se revisa periódicamente el stock, y se establecen rutinas para simplificar la programación de las entregas.
En el Modelo de Inventario de Cantidad Fija el stock es mayor que en el Modelo de período Fijo.
JIT Just in Time
La filosofía JIT propone la eliminación de la variabilidad y los desperdicios producidos solo por factores internos del sistema de producción.
Los MURA y los MURI son factores que no agregan valor al proceso y por lo tanto deberían eliminarse junto a los “Jidoka”.
El sistema Kanban propone lotes de gran tamaño para amortizar los gastos derivados del control del sistema de producción.
Existen cuatro tipos de MUDA y se definen en cargas excesivas, niveles de inventarios, sobreprocesamiento y sobreproducción.
El método PUSH de manejo de materiales es uno de los pilares de la filosofía JIT junto a la mejora contínua y la estandarización de los procesos.
La empresa MOTOROLA es ampliamente conocida como la mejor implementadora del método de resolución continua y forzada de problemas mediante la reducción del tiempo de ciclo y de inventarios.
Los MUDA se pueden clasificar en Trabajo real o trabajo auxiliar.
Existe dos tipos de MUDA, aquellos de transporte y aquellos de orden de producción.
El sistema Kanban controla el flujo de producción a través de tarjetas o registros visibles y debe usarse para el estricto control de inventarios y stocks.
jueves, 29 de mayo de 2014
Evaluación de Proyectos de Inversión Productiva.
Caso de Evaluación de Proyectos productivos para la clase del viernes 30 de mayo.
Ultramecanich es una industria PYME familiar del sector de la metalmecánica que esta decidiendo en una reunión de socios entre dos proyectos de inversión.
La reunión se desarrolla en el quincho de la casa de José, que entre un rico asado y un buen vino, explica a su hijo (el otro socio), que considera que el proyecto de elaborar componentes para los motores de motos de baja cilindrada es un gran negocio, porque puede ofrecer rentabilidad a la empresa en los próximos tres periodos.
José plantea que la inversión sería de U$ 52000 y las ventas proyectadas ascenderían a U$ 80000 en el primer año y en el transcurso del segundo se tendría que considerar si la empresa terminal de motos haría publicidad o no.
“En el caso de no hacerla, nuestra demanda decaería al principio a 60000 el segundo año y volvería a repuntar el tercero a 70000. Pero si hace publicidad, ya a finales del segundo año alcanzaríamos ese volumen de venta y aumentaríamos en 5000 el periodo siguiente” confirmaba mientras degustaba unos tentadores chorizos de cerdo. “No creo que hagan publicidad, están orientados a otros mercados”, interrumpió el hijo, que agregó, “estuve hablando con el contador de la terminal de motos en el club, y me comento que solo existe un 40% de probabilidad de realizar alguna publicidad para su línea de motos el año entrante”. “Yo sigo insistiendo que es mucho mas negocio hacer partes para compresores. La inversión inicial sería la misma, pero el primer año ya facturamos 90000, papa…!!!!” recrimino en forma certera y concentrado en degustar una molleja, interrumpió su discurso.
“Claro pibe, el primer año tenemos mayor facturación pero el segundo tendríamos solo 60000 de facturación y el tercero 50000 ante la falta de desarrollo del mercado de los compresores”, argumento José.
“De todas maneras, los costos variables (sin mano de obra) para ambos proyectos ascenderían al 50% de la facturación y los gastos de estructura son de 8500 anuales. Y la mano de obra, suponiendo que el sindicato no presione durante estos años oscila en los 3200 anuales, no…???” razonó el hijo, ya dedicado en ponerle chimichurri a un jugoso bocado de vacío.
“mmm, no se, si ponemos la plata en el banco nunca obtendríamos el 15% que evaluamos para estos proyectos, yo creo que mañana lunes, debemos urgente llamar a tu amigo que cursa Administración de la producción en la facu allá en Pilar y contarle toda esta charla, para que nos asesore con profesionalismo” concluyó antes de deleitarse con un pedazo de asado bien a punto.
Utilizando árbol de decisión y el método VAN recomiende a José y su hijo que proyecto encarar.
Ultramecanich es una industria PYME familiar del sector de la metalmecánica que esta decidiendo en una reunión de socios entre dos proyectos de inversión.
La reunión se desarrolla en el quincho de la casa de José, que entre un rico asado y un buen vino, explica a su hijo (el otro socio), que considera que el proyecto de elaborar componentes para los motores de motos de baja cilindrada es un gran negocio, porque puede ofrecer rentabilidad a la empresa en los próximos tres periodos.
José plantea que la inversión sería de U$ 52000 y las ventas proyectadas ascenderían a U$ 80000 en el primer año y en el transcurso del segundo se tendría que considerar si la empresa terminal de motos haría publicidad o no.
“En el caso de no hacerla, nuestra demanda decaería al principio a 60000 el segundo año y volvería a repuntar el tercero a 70000. Pero si hace publicidad, ya a finales del segundo año alcanzaríamos ese volumen de venta y aumentaríamos en 5000 el periodo siguiente” confirmaba mientras degustaba unos tentadores chorizos de cerdo. “No creo que hagan publicidad, están orientados a otros mercados”, interrumpió el hijo, que agregó, “estuve hablando con el contador de la terminal de motos en el club, y me comento que solo existe un 40% de probabilidad de realizar alguna publicidad para su línea de motos el año entrante”. “Yo sigo insistiendo que es mucho mas negocio hacer partes para compresores. La inversión inicial sería la misma, pero el primer año ya facturamos 90000, papa…!!!!” recrimino en forma certera y concentrado en degustar una molleja, interrumpió su discurso.
“Claro pibe, el primer año tenemos mayor facturación pero el segundo tendríamos solo 60000 de facturación y el tercero 50000 ante la falta de desarrollo del mercado de los compresores”, argumento José.
“De todas maneras, los costos variables (sin mano de obra) para ambos proyectos ascenderían al 50% de la facturación y los gastos de estructura son de 8500 anuales. Y la mano de obra, suponiendo que el sindicato no presione durante estos años oscila en los 3200 anuales, no…???” razonó el hijo, ya dedicado en ponerle chimichurri a un jugoso bocado de vacío.
“mmm, no se, si ponemos la plata en el banco nunca obtendríamos el 15% que evaluamos para estos proyectos, yo creo que mañana lunes, debemos urgente llamar a tu amigo que cursa Administración de la producción en la facu allá en Pilar y contarle toda esta charla, para que nos asesore con profesionalismo” concluyó antes de deleitarse con un pedazo de asado bien a punto.
Utilizando árbol de decisión y el método VAN recomiende a José y su hijo que proyecto encarar.
martes, 27 de mayo de 2014
Trabajo Práctico Domiciliario (entrega viernes 6 de junio)
Trabajo Práctico Con Nota de evaluación numérica.
Tema: Evaluación de Proyectos de Inversión Productiva
Entrega Viernes 6 de Junio.
Soporte papel
Realización y entrega individual
Se pide desarrollar Árbol de decisión y cash flow pertinente.
Desarrollo:
La FLOR MAS DULCE S.A. está pensando en diversificar su estrategia de ventas y producción y para ello lo convoca a usted a analizar y evaluar una serie de proyectos para decidir cual es más rentable.
Primeramente el directorio cree que la introducción de un chupetín con sabor multifrutas tropicales sería una buena idea para enfrentar el verano que ya llega. La inversión en maquinarias contemplaría una modificación en la actual línea de producción del orden de los 8000 U$S. Según los encargados de marketing las ventas proyectadas para el primer periodo siguiente a la inversión seria de 450.000 pesos y de 850.000 pesos para el segundo periodo. Como el mercado de las golosinas es muy volátil, en ese momento habría que contemplar la posibilidad de hacer o no publicidad del producto para reforzar el posicionamiento de la marca. Si se realiza la publicidad, la expectativa de ventas va a aumentar a $ 1.250.000 el tercer período y si se decide no hacer publicidad, se alcanzarían una contribución marginal de $ 630.000 . Los costos directos serían del 30% del valor de las ventas y la mano de obra se contemplaría como un costo fijo, ya que los operarios tienen mucha antigüedad, y aunque no se realice la inversión habría que afrontar su sueldo de 86.000 pesos. En cada año se debería reflejar la duda que genera un aumento o baja del precio de la azúcar, que conforma el 85% del costo variable.
Sin embargo para estos tres años, se manejan otras alternativas muy interesantes, como por ejemplo la colocación de la suma de las inversiones productivas de todos los proyectos contemplados, en un fondo común de inversión de acciones de empresas de nanotecnología que rendiría un 25% anual.
Otra alternativa, sería el lanzamiento de un chicle con mínimas dosis de nicotina recomendado para aquellos fumadores empedernidos que quieren y no pueden dejar de fumar. La inversión sería de $140.000 en el desarrollo de la formula ya que el proceso se desarrollaría en nuestra línea de producción. La proyección de ventas sería de $500.000 el primer período, pero se cree que las empresas tabacaleras generarán un publicidad negativa para con nuestro producto. De ser así el siguiente período se obtendrán ingresos por $30000, pero al estar tan desprestigiadas la tabacaleras se obtendrá un incremento del 20% en la facturación del año siguiente.
Si las tabacaleras decidieran no hacer publicidad, las ventas tendrán una curvatura ascendente en $ 600.000 y $800.000. Es importante destacar que es un producto que requiere de un costo variable del 25%, y un 5% de mano de obra para su envasado que es diferente a los caramelos y chupetines que ya posee la empresa. Este producto debe registrarse en el ANMAT con un importe de $ 8000.
Cuál seria el camino a seguir por la empresa? Que métodos de evaluación conoce?
Cual es el retorno sobre la inversión en términos anuales que se espera con cada proyecto? Se sabe que hoy los fondos de la empresa están disponibles en un banco en la Rep. del Uruguay con un rendimiento del 12% anual. La intención de la empresa es superar en tres puntos el rendimiento de su capital. Valor dólar (U$S): $10
Tema: Evaluación de Proyectos de Inversión Productiva
Entrega Viernes 6 de Junio.
Soporte papel
Realización y entrega individual
Se pide desarrollar Árbol de decisión y cash flow pertinente.
Desarrollo:
La FLOR MAS DULCE S.A. está pensando en diversificar su estrategia de ventas y producción y para ello lo convoca a usted a analizar y evaluar una serie de proyectos para decidir cual es más rentable.
Primeramente el directorio cree que la introducción de un chupetín con sabor multifrutas tropicales sería una buena idea para enfrentar el verano que ya llega. La inversión en maquinarias contemplaría una modificación en la actual línea de producción del orden de los 8000 U$S. Según los encargados de marketing las ventas proyectadas para el primer periodo siguiente a la inversión seria de 450.000 pesos y de 850.000 pesos para el segundo periodo. Como el mercado de las golosinas es muy volátil, en ese momento habría que contemplar la posibilidad de hacer o no publicidad del producto para reforzar el posicionamiento de la marca. Si se realiza la publicidad, la expectativa de ventas va a aumentar a $ 1.250.000 el tercer período y si se decide no hacer publicidad, se alcanzarían una contribución marginal de $ 630.000 . Los costos directos serían del 30% del valor de las ventas y la mano de obra se contemplaría como un costo fijo, ya que los operarios tienen mucha antigüedad, y aunque no se realice la inversión habría que afrontar su sueldo de 86.000 pesos. En cada año se debería reflejar la duda que genera un aumento o baja del precio de la azúcar, que conforma el 85% del costo variable.
Sin embargo para estos tres años, se manejan otras alternativas muy interesantes, como por ejemplo la colocación de la suma de las inversiones productivas de todos los proyectos contemplados, en un fondo común de inversión de acciones de empresas de nanotecnología que rendiría un 25% anual.
Otra alternativa, sería el lanzamiento de un chicle con mínimas dosis de nicotina recomendado para aquellos fumadores empedernidos que quieren y no pueden dejar de fumar. La inversión sería de $140.000 en el desarrollo de la formula ya que el proceso se desarrollaría en nuestra línea de producción. La proyección de ventas sería de $500.000 el primer período, pero se cree que las empresas tabacaleras generarán un publicidad negativa para con nuestro producto. De ser así el siguiente período se obtendrán ingresos por $30000, pero al estar tan desprestigiadas la tabacaleras se obtendrá un incremento del 20% en la facturación del año siguiente.
Si las tabacaleras decidieran no hacer publicidad, las ventas tendrán una curvatura ascendente en $ 600.000 y $800.000. Es importante destacar que es un producto que requiere de un costo variable del 25%, y un 5% de mano de obra para su envasado que es diferente a los caramelos y chupetines que ya posee la empresa. Este producto debe registrarse en el ANMAT con un importe de $ 8000.
Cuál seria el camino a seguir por la empresa? Que métodos de evaluación conoce?
Cual es el retorno sobre la inversión en términos anuales que se espera con cada proyecto? Se sabe que hoy los fondos de la empresa están disponibles en un banco en la Rep. del Uruguay con un rendimiento del 12% anual. La intención de la empresa es superar en tres puntos el rendimiento de su capital. Valor dólar (U$S): $10
jueves, 1 de mayo de 2014
Entrenamiento para el parcial (2)
Responda las siguientes preguntas:
CONCEPTOS BÁSICOS
1. Que son las Operaciones de una empresa?
2. Enumere los tipos de decisiones que se toman dentro de la Administración de las Operaciones.
3. Cuáles son las Medidas de desempeño de la función de Operaciones?
4. Que es un Sistema de Producción? Cuáles son los dos subsistemas que lo componen?
5. Cuáles son los Componentes de un Sistema de Producción?
6. Enumere y explique las Medidas de Desempeño del Sistema de Producción.
7. Explique el Continuo de Producción entre bienes y servicios.
8. Diferencias y similitudes entre Manufacturas y Servicios.
9. Defina el Concepto de Productividad unifactor y multifactor.
10. Cuál es la utilidad del concepto de Productividad?
PRODUCTO
1. Cuál es el concepto de Producto?
2. Defina Niveles de producto y sus características.
3. Que es el Dreamketing y que tiene que ver con la Administración de la Producción?
4. Explique Servicios explícitos, implícitos, bienes coadyuvantes e Instalaciones de apoyo.
5. Explique 4 características diferenciales de los Servicios como Producto.
6. Concepto de Mezcla de producto y sus componentes.
7. Diferencias y similitudes entre Creatividad e Innovación.
8. Cuales son la fases de la Innovación y su impacto en el sistema productivo y en el mercado?
9. Cuál es la categorización de Innovación que hace Peter Drucker?
10. Explique la Matriz de Ansoff.
11. Cuál es la Metodología para el Desarrollo de Productos?
12. Defina el Ciclo de vida de un producto y explique cada etapa.
13. Defina producto inteligente y su relación con la Administración de la Producción.
14. Definición de Marca y sus estrategias relacionadas con la Administración de la Producción.
15. Que es el Packaging? Defina sus niveles.
16. Enumere las Perspectivas para la fijación del Precio.
CONCEPTOS BÁSICOS
1. Que son las Operaciones de una empresa?
2. Enumere los tipos de decisiones que se toman dentro de la Administración de las Operaciones.
3. Cuáles son las Medidas de desempeño de la función de Operaciones?
4. Que es un Sistema de Producción? Cuáles son los dos subsistemas que lo componen?
5. Cuáles son los Componentes de un Sistema de Producción?
6. Enumere y explique las Medidas de Desempeño del Sistema de Producción.
7. Explique el Continuo de Producción entre bienes y servicios.
8. Diferencias y similitudes entre Manufacturas y Servicios.
9. Defina el Concepto de Productividad unifactor y multifactor.
10. Cuál es la utilidad del concepto de Productividad?
PRODUCTO
1. Cuál es el concepto de Producto?
2. Defina Niveles de producto y sus características.
3. Que es el Dreamketing y que tiene que ver con la Administración de la Producción?
4. Explique Servicios explícitos, implícitos, bienes coadyuvantes e Instalaciones de apoyo.
5. Explique 4 características diferenciales de los Servicios como Producto.
6. Concepto de Mezcla de producto y sus componentes.
7. Diferencias y similitudes entre Creatividad e Innovación.
8. Cuales son la fases de la Innovación y su impacto en el sistema productivo y en el mercado?
9. Cuál es la categorización de Innovación que hace Peter Drucker?
10. Explique la Matriz de Ansoff.
11. Cuál es la Metodología para el Desarrollo de Productos?
12. Defina el Ciclo de vida de un producto y explique cada etapa.
13. Defina producto inteligente y su relación con la Administración de la Producción.
14. Definición de Marca y sus estrategias relacionadas con la Administración de la Producción.
15. Que es el Packaging? Defina sus niveles.
16. Enumere las Perspectivas para la fijación del Precio.
miércoles, 30 de abril de 2014
Entrenamiento para el Parcial
VERDADERO – FALSO
Evalúe cada una de las siguientes afirmaciones y especifique si es verdadera o falsa.
Justifique siempre su respuesta.
CAPACIDAD
Una dificultad que presenta la economía de escala es que la dispersión de costos fijos no siempre se genera ante un aumento en la tasa de utilización.
En una deseconomía de escala, el costo unitario promedio se reduce a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
En procesos intermitentes, se prefiere una tasa de utilización alta para evitar los cuellos de botella.
El cuello de botella es aquella operación que tiene la capacidad máxima pico más alta entre todas y limita la salida del sistema.
La estrategia expansionista de capacidad genera economías de escala pero con una tasa de aprendizaje más lenta, ya que al producir elevadas cantidades se tarda más tiempo en aprender a producir.
En la estrategia conservadora de capacidad el pronóstico de la demanda es de vital importancia por los objetivos a corto plazo que se persiguen en su implementación.
En la estrategia intermedia de capacidad siempre se emula al líder del mercado y por ende los incrementos son siempre posteriores a la demanda.
El Colchón de Capacidad es una cantidad de capacidad de reserva que nunca se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda, de allí su nombre.
LOCALIZACIÓN
Los factores dominantes para establecer una localización son aquellos que no tienen un efecto poderoso sobre las prioridades competitivas.
Los factores secundarios para la localización son aquellos que influyen y modifican directamente los costos, las ventas o la calidad de los productos.
El clima laboral, la calidad de vida y la proximidad de los proveedores nunca se analizan como factores para la localización de las plantas, ya que ninguno de ellos incide en las ventas de la empresa, ni en los costos productivos.
Si la salida del sistema de producción es un producto voluminoso con costos de logística asociados muy elevados la proximidad a proveedores, a recursos y a los mercados no deberían ser factores excluyentes en la decisión de localización de una planta.
En Servicios, la localización de la competencia nunca se evalúa como un factor dominante en la localización de una empresa para evitar una competencia directa y así favorecer las ventas.
PROCESOS
Una vez definido el tipo de procesos a implementar, se debe definir la estrategia de flujo que indicará que grado de continuidad tienen las operaciones en un sistema de producción.
El flujo desordenado, los bajos volúmenes y los productos personalizados son características destacadas de los flujos de línea.
Las decisiones principales para la implementación de un proceso productivo tienen que ver con el Balanceo del sistema de producción, el layout, el manejo de materiales, la flexibilidad de recursos y la integración vertical.
La flexibilidad de recursos es la relación existente entre equipamiento y las habilidades humanas que se desarrollan dentro de un proceso.
La flexibilidad y la confiabilidad del sistema de producción son las únicas medidas de desempeño del sistema de producción posibles de alcanzar, si el diseño del proceso se adecua compatiblemente con el producto.
En un proceso intermitente es fundamental, y siempre se hace, un control estadístico de la calidad.
En un proceso intermitente las secuencias y pasos del proceso son diferentes entre sí, pero siempre se elaboran productos para stock e inventarios.
En un proceso intermitente el layout o disposición de los recursos es celular, ya que la mano de obra y los equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
En un proceso de ensamble por montaje los recursos se organizan en torno de un proceso.
En un proceso de ensamble por montaje existen altos inventarios de productos en procesos debido a que la propia naturaleza del producto hace que se vaya ensamblando en sucesivas etapas.
En un proceso de ensamble por montaje los materiales avanzan en forma lineal de una operación a otra en secuencia fija y no existe posibilidad alguna de variedad en el producto final.
La integración vertical implica establecer contratos con importantes proveedores que elaboren los bienes que una empresa va a comercializar, y terciarizar toda la producción para dedicarse a un solo aspecto del negocio.
El outsourcing ascendente (o hacia atrás) implica que una empresa se preocupe por la producción de sus insumos y decida hacerse cargo de la producción de ellos.
El layout en línea o por producto minimiza el costo de manejo de materiales y genera menores inversiones, lo que permite una coordinación del proceso productivo con un tiempo de ciclo reducido y una adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.
El balanceo del sistema de producción tiene que ver con aumentar la capacidad máxima pico que tiene un sistema de producción.
El balanceo del sistema propone siempre aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, pero evitar los equipos en paralelo ya que entorpecería los métodos de trabajo y no se podría ajustar el ritmo de producción a la demanda.
El manejo de materiales implica siempre minimizar el costo de materias primas y materiales dentro del proceso productivo, aún sin combinar las actividades de fabricación con las de transporte.
El principio de carga unificada en el manejo de materiales tiende a evitar repetición de los movimientos, ahorrando tiempos, costos y acoples de operaciones.
Evalúe cada una de las siguientes afirmaciones y especifique si es verdadera o falsa.
Justifique siempre su respuesta.
CAPACIDAD
Una dificultad que presenta la economía de escala es que la dispersión de costos fijos no siempre se genera ante un aumento en la tasa de utilización.
En una deseconomía de escala, el costo unitario promedio se reduce a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
En procesos intermitentes, se prefiere una tasa de utilización alta para evitar los cuellos de botella.
El cuello de botella es aquella operación que tiene la capacidad máxima pico más alta entre todas y limita la salida del sistema.
La estrategia expansionista de capacidad genera economías de escala pero con una tasa de aprendizaje más lenta, ya que al producir elevadas cantidades se tarda más tiempo en aprender a producir.
En la estrategia conservadora de capacidad el pronóstico de la demanda es de vital importancia por los objetivos a corto plazo que se persiguen en su implementación.
En la estrategia intermedia de capacidad siempre se emula al líder del mercado y por ende los incrementos son siempre posteriores a la demanda.
El Colchón de Capacidad es una cantidad de capacidad de reserva que nunca se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda, de allí su nombre.
LOCALIZACIÓN
Los factores dominantes para establecer una localización son aquellos que no tienen un efecto poderoso sobre las prioridades competitivas.
Los factores secundarios para la localización son aquellos que influyen y modifican directamente los costos, las ventas o la calidad de los productos.
El clima laboral, la calidad de vida y la proximidad de los proveedores nunca se analizan como factores para la localización de las plantas, ya que ninguno de ellos incide en las ventas de la empresa, ni en los costos productivos.
Si la salida del sistema de producción es un producto voluminoso con costos de logística asociados muy elevados la proximidad a proveedores, a recursos y a los mercados no deberían ser factores excluyentes en la decisión de localización de una planta.
En Servicios, la localización de la competencia nunca se evalúa como un factor dominante en la localización de una empresa para evitar una competencia directa y así favorecer las ventas.
PROCESOS
Una vez definido el tipo de procesos a implementar, se debe definir la estrategia de flujo que indicará que grado de continuidad tienen las operaciones en un sistema de producción.
El flujo desordenado, los bajos volúmenes y los productos personalizados son características destacadas de los flujos de línea.
Las decisiones principales para la implementación de un proceso productivo tienen que ver con el Balanceo del sistema de producción, el layout, el manejo de materiales, la flexibilidad de recursos y la integración vertical.
La flexibilidad de recursos es la relación existente entre equipamiento y las habilidades humanas que se desarrollan dentro de un proceso.
La flexibilidad y la confiabilidad del sistema de producción son las únicas medidas de desempeño del sistema de producción posibles de alcanzar, si el diseño del proceso se adecua compatiblemente con el producto.
En un proceso intermitente es fundamental, y siempre se hace, un control estadístico de la calidad.
En un proceso intermitente las secuencias y pasos del proceso son diferentes entre sí, pero siempre se elaboran productos para stock e inventarios.
En un proceso intermitente el layout o disposición de los recursos es celular, ya que la mano de obra y los equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
En un proceso de ensamble por montaje los recursos se organizan en torno de un proceso.
En un proceso de ensamble por montaje existen altos inventarios de productos en procesos debido a que la propia naturaleza del producto hace que se vaya ensamblando en sucesivas etapas.
En un proceso de ensamble por montaje los materiales avanzan en forma lineal de una operación a otra en secuencia fija y no existe posibilidad alguna de variedad en el producto final.
La integración vertical implica establecer contratos con importantes proveedores que elaboren los bienes que una empresa va a comercializar, y terciarizar toda la producción para dedicarse a un solo aspecto del negocio.
El outsourcing ascendente (o hacia atrás) implica que una empresa se preocupe por la producción de sus insumos y decida hacerse cargo de la producción de ellos.
El layout en línea o por producto minimiza el costo de manejo de materiales y genera menores inversiones, lo que permite una coordinación del proceso productivo con un tiempo de ciclo reducido y una adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.
El balanceo del sistema de producción tiene que ver con aumentar la capacidad máxima pico que tiene un sistema de producción.
El balanceo del sistema propone siempre aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, pero evitar los equipos en paralelo ya que entorpecería los métodos de trabajo y no se podría ajustar el ritmo de producción a la demanda.
El manejo de materiales implica siempre minimizar el costo de materias primas y materiales dentro del proceso productivo, aún sin combinar las actividades de fabricación con las de transporte.
El principio de carga unificada en el manejo de materiales tiende a evitar repetición de los movimientos, ahorrando tiempos, costos y acoples de operaciones.
domingo, 13 de abril de 2014
Trabajo Práctico: LA META
Trabajo Práctico de Comprensión lectora
LA META de Eliyahu Goldratt
Realización domiciliaria.
Entrega soporte digital: sábado 19 de abril
Entrega soporte físico: martes 22 de abril.
Ambos con carátula, nombre y apellido, registro y fecha.
Para bajar las preguntas haga click aquí.
LA META de Eliyahu Goldratt
Realización domiciliaria.
Entrega soporte digital: sábado 19 de abril
Entrega soporte físico: martes 22 de abril.
Ambos con carátula, nombre y apellido, registro y fecha.
Para bajar las preguntas haga click aquí.
sábado, 3 de julio de 2010
ForTwo - El paragua doble -
ForTwo es una novedosa idea presentada en nuestro curso.Los chicos de Atlantis fueron nominados al Mejor Prototipo en los premios Just In Time del 1er cuatrimestre de 2010.
Un paraguas doble para evitar mojarse, en una salida bien romántica...
Felicitaciones a todos...!!!
Los creadores de tan novedoso producto son: Maria laura Bonamusa, Anabella Centofante, Yanina Di Cesare, Diego Mazzieri, Federico Morelli, Paula Reineri Rossi, Maria Belen Obregon, Maria Tania Vila, Gisela Vlajnov.
Aclaración importante: Aunque estén acaramelados, la pareja de la foto no comparten sentimientos de amor mutuo. Buena Actuación...!!!
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