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Desafío Académico
martes, 11 de noviembre de 2014
sábado, 11 de octubre de 2014
domingo, 28 de septiembre de 2014
Integración Vertical - Concepto
Integración Vertical significa que una empresa produce sus propios insumos (hacia atras o ascendente) o dispone de su propia producción (hacia adelante o descendente).
La decisión de Integrarse Verticalmente es una de las 5 decisiones principales de procesos en los Sistemas de producción.
(figura 1)
La decisión de integrar la cadena de valor puede ubicar a la empresa en una posición de privilegio en el mercado. El caso mas emblemático en la Argentina es el desarrollado por la corporación Arcor.
Si la empresa decide llevar a cabo esa integración en los eslabones mas cercanos en su cadena, se denomina una integración balanceada. De lo contrario seria total o según el caso, ascendente o descendente (figura 1)
La integración vertical es la contracara del outsourcing o terciarización, lo que significa precisamente, liberarse de aquellos procesos que no configuran el core de la organización.
La decisión de Integrarse Verticalmente es una de las 5 decisiones principales de procesos en los Sistemas de producción.
La decisión de integrar la cadena de valor puede ubicar a la empresa en una posición de privilegio en el mercado. El caso mas emblemático en la Argentina es el desarrollado por la corporación Arcor.
Si la empresa decide llevar a cabo esa integración en los eslabones mas cercanos en su cadena, se denomina una integración balanceada. De lo contrario seria total o según el caso, ascendente o descendente (figura 1)
La integración vertical es la contracara del outsourcing o terciarización, lo que significa precisamente, liberarse de aquellos procesos que no configuran el core de la organización.
martes, 16 de septiembre de 2014
Tiempo Takt
Takt es un vocablo que en idioma alemán define el "tiempo", "medida" o "ritmo" y se usa en nuestro contexto como la velocidad a la que debe producirse las unidades terminadas para satisfacer las demandas del cliente de ese proceso. Se aplica a cualquier tipología de procesos, pero es muy usada en las células de trabajo.
Para determinar el tiempo takt debe aplicarse la siguiente formula:
Tiempo takt = Tiempo de trabajo disponible total / Unidades Requeridas
Una vez que obtenemos ese índice, se debe determinar el número de operarios requeridos . esto implica dividir el tiempo de operción total necesario en la célula de trabajo entre el tiempo takt.
Trabajadores requeridos = Tiempo de operación total requerido / Tiempo takt
Es conveniente recordar que una producción eficiente requiere de una asignación apropiada de los recursos que intervienen.
Para determinar el tiempo takt debe aplicarse la siguiente formula:
Tiempo takt = Tiempo de trabajo disponible total / Unidades Requeridas
Una vez que obtenemos ese índice, se debe determinar el número de operarios requeridos . esto implica dividir el tiempo de operción total necesario en la célula de trabajo entre el tiempo takt.
Trabajadores requeridos = Tiempo de operación total requerido / Tiempo takt
Es conveniente recordar que una producción eficiente requiere de una asignación apropiada de los recursos que intervienen.
viernes, 15 de agosto de 2014
Inicio de Clases
Bienvenidos al 2do. Cuatrimestre del año lectivo 2014
Nuestro curso se desarrollará en el aula 2 de la Sede Pilar.
Martes y Viernes de 7.00 hs a 9.00 hs
Sábados de 9.00 hs a 11.00 hs.
Éxitos para todos!
Nuestro curso se desarrollará en el aula 2 de la Sede Pilar.
Martes y Viernes de 7.00 hs a 9.00 hs
Sábados de 9.00 hs a 11.00 hs.
Éxitos para todos!
martes, 10 de junio de 2014
Repaso para el 2do. Parcial
Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas y justifique.
La planeación agregada define las cantidades de productos, recursos e insumos para un período de 1 a 3 meses y sincroniza las operaciones del sistema de producción en el corto plazo.
El lanzamiento es la orden de ejecución de un plan maestro de producción y proporcionan la visión más amplia y general de la actividad táctica en las operaciones de una organización.
La contratación de mano de obra y el uso de horas extras y de subcontratistas permiten dentro de la planeación agregada modificar la demanda.
El backlog o trabajo pendiente permite desarrollar productos complementarios y modificar la oferta de forma indirecta.
Los costos de atrasos en la producción, de inventarios y aquellos que derivan del plan maestro de Producción son irrelevantes a la hora de desarrollar la planeación agregada.
Los inventarios pretenden equilibrar actividades que suelen operar a distinto ritmo siendo ese objetivo la principal justificación para su creación.
Los inventarios no deben ser evaluados en forma integral analizando costos de mantenimiento y beneficios obtenidos, debido a que cumplen con una función de desacople en la secuencia del sistema de producción.
Los patrones de demanda solo pueden interpretarse de manera cualitativa en una serie de tiempo y mediante observaciones repetidas.
Los inventarios con demanda dependiente son aquellos que se encuentran influenciados por condiciones de mercado o factores externos.
Los inventarios cíclicos son aquellos que se generan ante una demanda estacional, fundamentalmente en productos no perecederos.
Los inventarios de anticipación son aquellos que se implementan para asegurarse el stock de materiales e insumos en una producción única como por ejemplo una obra civil o un edificio. O bien por propósitos especulativos.
Los inventarios dinámicos son aquellos que se mantienen mientras se transportan mercaderías o productos semielaborados entre distintas plantas.
En un sistema de inventario de Cantidad fija o de período único se revisa periódicamente el stock, y se establecen rutinas para simplificar la programación de las entregas.
En el Modelo de Inventario de Cantidad Fija el stock es mayor que en el Modelo de período Fijo.
JIT Just in Time
La filosofía JIT propone la eliminación de la variabilidad y los desperdicios producidos solo por factores internos del sistema de producción.
Los MURA y los MURI son factores que no agregan valor al proceso y por lo tanto deberían eliminarse junto a los “Jidoka”.
El sistema Kanban propone lotes de gran tamaño para amortizar los gastos derivados del control del sistema de producción.
Existen cuatro tipos de MUDA y se definen en cargas excesivas, niveles de inventarios, sobreprocesamiento y sobreproducción.
El método PUSH de manejo de materiales es uno de los pilares de la filosofía JIT junto a la mejora contínua y la estandarización de los procesos.
La empresa MOTOROLA es ampliamente conocida como la mejor implementadora del método de resolución continua y forzada de problemas mediante la reducción del tiempo de ciclo y de inventarios.
Los MUDA se pueden clasificar en Trabajo real o trabajo auxiliar.
Existe dos tipos de MUDA, aquellos de transporte y aquellos de orden de producción.
El sistema Kanban controla el flujo de producción a través de tarjetas o registros visibles y debe usarse para el estricto control de inventarios y stocks.
La planeación agregada define las cantidades de productos, recursos e insumos para un período de 1 a 3 meses y sincroniza las operaciones del sistema de producción en el corto plazo.
El lanzamiento es la orden de ejecución de un plan maestro de producción y proporcionan la visión más amplia y general de la actividad táctica en las operaciones de una organización.
La contratación de mano de obra y el uso de horas extras y de subcontratistas permiten dentro de la planeación agregada modificar la demanda.
El backlog o trabajo pendiente permite desarrollar productos complementarios y modificar la oferta de forma indirecta.
Los costos de atrasos en la producción, de inventarios y aquellos que derivan del plan maestro de Producción son irrelevantes a la hora de desarrollar la planeación agregada.
Los inventarios pretenden equilibrar actividades que suelen operar a distinto ritmo siendo ese objetivo la principal justificación para su creación.
Los inventarios no deben ser evaluados en forma integral analizando costos de mantenimiento y beneficios obtenidos, debido a que cumplen con una función de desacople en la secuencia del sistema de producción.
Los patrones de demanda solo pueden interpretarse de manera cualitativa en una serie de tiempo y mediante observaciones repetidas.
Los inventarios con demanda dependiente son aquellos que se encuentran influenciados por condiciones de mercado o factores externos.
Los inventarios cíclicos son aquellos que se generan ante una demanda estacional, fundamentalmente en productos no perecederos.
Los inventarios de anticipación son aquellos que se implementan para asegurarse el stock de materiales e insumos en una producción única como por ejemplo una obra civil o un edificio. O bien por propósitos especulativos.
Los inventarios dinámicos son aquellos que se mantienen mientras se transportan mercaderías o productos semielaborados entre distintas plantas.
En un sistema de inventario de Cantidad fija o de período único se revisa periódicamente el stock, y se establecen rutinas para simplificar la programación de las entregas.
En el Modelo de Inventario de Cantidad Fija el stock es mayor que en el Modelo de período Fijo.
JIT Just in Time
La filosofía JIT propone la eliminación de la variabilidad y los desperdicios producidos solo por factores internos del sistema de producción.
Los MURA y los MURI son factores que no agregan valor al proceso y por lo tanto deberían eliminarse junto a los “Jidoka”.
El sistema Kanban propone lotes de gran tamaño para amortizar los gastos derivados del control del sistema de producción.
Existen cuatro tipos de MUDA y se definen en cargas excesivas, niveles de inventarios, sobreprocesamiento y sobreproducción.
El método PUSH de manejo de materiales es uno de los pilares de la filosofía JIT junto a la mejora contínua y la estandarización de los procesos.
La empresa MOTOROLA es ampliamente conocida como la mejor implementadora del método de resolución continua y forzada de problemas mediante la reducción del tiempo de ciclo y de inventarios.
Los MUDA se pueden clasificar en Trabajo real o trabajo auxiliar.
Existe dos tipos de MUDA, aquellos de transporte y aquellos de orden de producción.
El sistema Kanban controla el flujo de producción a través de tarjetas o registros visibles y debe usarse para el estricto control de inventarios y stocks.
jueves, 29 de mayo de 2014
Evaluación de Proyectos de Inversión Productiva.
Caso de Evaluación de Proyectos productivos para la clase del viernes 30 de mayo.
Ultramecanich es una industria PYME familiar del sector de la metalmecánica que esta decidiendo en una reunión de socios entre dos proyectos de inversión.
La reunión se desarrolla en el quincho de la casa de José, que entre un rico asado y un buen vino, explica a su hijo (el otro socio), que considera que el proyecto de elaborar componentes para los motores de motos de baja cilindrada es un gran negocio, porque puede ofrecer rentabilidad a la empresa en los próximos tres periodos.
José plantea que la inversión sería de U$ 52000 y las ventas proyectadas ascenderían a U$ 80000 en el primer año y en el transcurso del segundo se tendría que considerar si la empresa terminal de motos haría publicidad o no.
“En el caso de no hacerla, nuestra demanda decaería al principio a 60000 el segundo año y volvería a repuntar el tercero a 70000. Pero si hace publicidad, ya a finales del segundo año alcanzaríamos ese volumen de venta y aumentaríamos en 5000 el periodo siguiente” confirmaba mientras degustaba unos tentadores chorizos de cerdo. “No creo que hagan publicidad, están orientados a otros mercados”, interrumpió el hijo, que agregó, “estuve hablando con el contador de la terminal de motos en el club, y me comento que solo existe un 40% de probabilidad de realizar alguna publicidad para su línea de motos el año entrante”. “Yo sigo insistiendo que es mucho mas negocio hacer partes para compresores. La inversión inicial sería la misma, pero el primer año ya facturamos 90000, papa…!!!!” recrimino en forma certera y concentrado en degustar una molleja, interrumpió su discurso.
“Claro pibe, el primer año tenemos mayor facturación pero el segundo tendríamos solo 60000 de facturación y el tercero 50000 ante la falta de desarrollo del mercado de los compresores”, argumento José.
“De todas maneras, los costos variables (sin mano de obra) para ambos proyectos ascenderían al 50% de la facturación y los gastos de estructura son de 8500 anuales. Y la mano de obra, suponiendo que el sindicato no presione durante estos años oscila en los 3200 anuales, no…???” razonó el hijo, ya dedicado en ponerle chimichurri a un jugoso bocado de vacío.
“mmm, no se, si ponemos la plata en el banco nunca obtendríamos el 15% que evaluamos para estos proyectos, yo creo que mañana lunes, debemos urgente llamar a tu amigo que cursa Administración de la producción en la facu allá en Pilar y contarle toda esta charla, para que nos asesore con profesionalismo” concluyó antes de deleitarse con un pedazo de asado bien a punto.
Utilizando árbol de decisión y el método VAN recomiende a José y su hijo que proyecto encarar.
Ultramecanich es una industria PYME familiar del sector de la metalmecánica que esta decidiendo en una reunión de socios entre dos proyectos de inversión.
La reunión se desarrolla en el quincho de la casa de José, que entre un rico asado y un buen vino, explica a su hijo (el otro socio), que considera que el proyecto de elaborar componentes para los motores de motos de baja cilindrada es un gran negocio, porque puede ofrecer rentabilidad a la empresa en los próximos tres periodos.
José plantea que la inversión sería de U$ 52000 y las ventas proyectadas ascenderían a U$ 80000 en el primer año y en el transcurso del segundo se tendría que considerar si la empresa terminal de motos haría publicidad o no.
“En el caso de no hacerla, nuestra demanda decaería al principio a 60000 el segundo año y volvería a repuntar el tercero a 70000. Pero si hace publicidad, ya a finales del segundo año alcanzaríamos ese volumen de venta y aumentaríamos en 5000 el periodo siguiente” confirmaba mientras degustaba unos tentadores chorizos de cerdo. “No creo que hagan publicidad, están orientados a otros mercados”, interrumpió el hijo, que agregó, “estuve hablando con el contador de la terminal de motos en el club, y me comento que solo existe un 40% de probabilidad de realizar alguna publicidad para su línea de motos el año entrante”. “Yo sigo insistiendo que es mucho mas negocio hacer partes para compresores. La inversión inicial sería la misma, pero el primer año ya facturamos 90000, papa…!!!!” recrimino en forma certera y concentrado en degustar una molleja, interrumpió su discurso.
“Claro pibe, el primer año tenemos mayor facturación pero el segundo tendríamos solo 60000 de facturación y el tercero 50000 ante la falta de desarrollo del mercado de los compresores”, argumento José.
“De todas maneras, los costos variables (sin mano de obra) para ambos proyectos ascenderían al 50% de la facturación y los gastos de estructura son de 8500 anuales. Y la mano de obra, suponiendo que el sindicato no presione durante estos años oscila en los 3200 anuales, no…???” razonó el hijo, ya dedicado en ponerle chimichurri a un jugoso bocado de vacío.
“mmm, no se, si ponemos la plata en el banco nunca obtendríamos el 15% que evaluamos para estos proyectos, yo creo que mañana lunes, debemos urgente llamar a tu amigo que cursa Administración de la producción en la facu allá en Pilar y contarle toda esta charla, para que nos asesore con profesionalismo” concluyó antes de deleitarse con un pedazo de asado bien a punto.
Utilizando árbol de decisión y el método VAN recomiende a José y su hijo que proyecto encarar.
martes, 27 de mayo de 2014
Trabajo Práctico Domiciliario (entrega viernes 6 de junio)
Trabajo Práctico Con Nota de evaluación numérica.
Tema: Evaluación de Proyectos de Inversión Productiva
Entrega Viernes 6 de Junio.
Soporte papel
Realización y entrega individual
Se pide desarrollar Árbol de decisión y cash flow pertinente.
Desarrollo:
La FLOR MAS DULCE S.A. está pensando en diversificar su estrategia de ventas y producción y para ello lo convoca a usted a analizar y evaluar una serie de proyectos para decidir cual es más rentable.
Primeramente el directorio cree que la introducción de un chupetín con sabor multifrutas tropicales sería una buena idea para enfrentar el verano que ya llega. La inversión en maquinarias contemplaría una modificación en la actual línea de producción del orden de los 8000 U$S. Según los encargados de marketing las ventas proyectadas para el primer periodo siguiente a la inversión seria de 450.000 pesos y de 850.000 pesos para el segundo periodo. Como el mercado de las golosinas es muy volátil, en ese momento habría que contemplar la posibilidad de hacer o no publicidad del producto para reforzar el posicionamiento de la marca. Si se realiza la publicidad, la expectativa de ventas va a aumentar a $ 1.250.000 el tercer período y si se decide no hacer publicidad, se alcanzarían una contribución marginal de $ 630.000 . Los costos directos serían del 30% del valor de las ventas y la mano de obra se contemplaría como un costo fijo, ya que los operarios tienen mucha antigüedad, y aunque no se realice la inversión habría que afrontar su sueldo de 86.000 pesos. En cada año se debería reflejar la duda que genera un aumento o baja del precio de la azúcar, que conforma el 85% del costo variable.
Sin embargo para estos tres años, se manejan otras alternativas muy interesantes, como por ejemplo la colocación de la suma de las inversiones productivas de todos los proyectos contemplados, en un fondo común de inversión de acciones de empresas de nanotecnología que rendiría un 25% anual.
Otra alternativa, sería el lanzamiento de un chicle con mínimas dosis de nicotina recomendado para aquellos fumadores empedernidos que quieren y no pueden dejar de fumar. La inversión sería de $140.000 en el desarrollo de la formula ya que el proceso se desarrollaría en nuestra línea de producción. La proyección de ventas sería de $500.000 el primer período, pero se cree que las empresas tabacaleras generarán un publicidad negativa para con nuestro producto. De ser así el siguiente período se obtendrán ingresos por $30000, pero al estar tan desprestigiadas la tabacaleras se obtendrá un incremento del 20% en la facturación del año siguiente.
Si las tabacaleras decidieran no hacer publicidad, las ventas tendrán una curvatura ascendente en $ 600.000 y $800.000. Es importante destacar que es un producto que requiere de un costo variable del 25%, y un 5% de mano de obra para su envasado que es diferente a los caramelos y chupetines que ya posee la empresa. Este producto debe registrarse en el ANMAT con un importe de $ 8000.
Cuál seria el camino a seguir por la empresa? Que métodos de evaluación conoce?
Cual es el retorno sobre la inversión en términos anuales que se espera con cada proyecto? Se sabe que hoy los fondos de la empresa están disponibles en un banco en la Rep. del Uruguay con un rendimiento del 12% anual. La intención de la empresa es superar en tres puntos el rendimiento de su capital. Valor dólar (U$S): $10
Tema: Evaluación de Proyectos de Inversión Productiva
Entrega Viernes 6 de Junio.
Soporte papel
Realización y entrega individual
Se pide desarrollar Árbol de decisión y cash flow pertinente.
Desarrollo:
La FLOR MAS DULCE S.A. está pensando en diversificar su estrategia de ventas y producción y para ello lo convoca a usted a analizar y evaluar una serie de proyectos para decidir cual es más rentable.
Primeramente el directorio cree que la introducción de un chupetín con sabor multifrutas tropicales sería una buena idea para enfrentar el verano que ya llega. La inversión en maquinarias contemplaría una modificación en la actual línea de producción del orden de los 8000 U$S. Según los encargados de marketing las ventas proyectadas para el primer periodo siguiente a la inversión seria de 450.000 pesos y de 850.000 pesos para el segundo periodo. Como el mercado de las golosinas es muy volátil, en ese momento habría que contemplar la posibilidad de hacer o no publicidad del producto para reforzar el posicionamiento de la marca. Si se realiza la publicidad, la expectativa de ventas va a aumentar a $ 1.250.000 el tercer período y si se decide no hacer publicidad, se alcanzarían una contribución marginal de $ 630.000 . Los costos directos serían del 30% del valor de las ventas y la mano de obra se contemplaría como un costo fijo, ya que los operarios tienen mucha antigüedad, y aunque no se realice la inversión habría que afrontar su sueldo de 86.000 pesos. En cada año se debería reflejar la duda que genera un aumento o baja del precio de la azúcar, que conforma el 85% del costo variable.
Sin embargo para estos tres años, se manejan otras alternativas muy interesantes, como por ejemplo la colocación de la suma de las inversiones productivas de todos los proyectos contemplados, en un fondo común de inversión de acciones de empresas de nanotecnología que rendiría un 25% anual.
Otra alternativa, sería el lanzamiento de un chicle con mínimas dosis de nicotina recomendado para aquellos fumadores empedernidos que quieren y no pueden dejar de fumar. La inversión sería de $140.000 en el desarrollo de la formula ya que el proceso se desarrollaría en nuestra línea de producción. La proyección de ventas sería de $500.000 el primer período, pero se cree que las empresas tabacaleras generarán un publicidad negativa para con nuestro producto. De ser así el siguiente período se obtendrán ingresos por $30000, pero al estar tan desprestigiadas la tabacaleras se obtendrá un incremento del 20% en la facturación del año siguiente.
Si las tabacaleras decidieran no hacer publicidad, las ventas tendrán una curvatura ascendente en $ 600.000 y $800.000. Es importante destacar que es un producto que requiere de un costo variable del 25%, y un 5% de mano de obra para su envasado que es diferente a los caramelos y chupetines que ya posee la empresa. Este producto debe registrarse en el ANMAT con un importe de $ 8000.
Cuál seria el camino a seguir por la empresa? Que métodos de evaluación conoce?
Cual es el retorno sobre la inversión en términos anuales que se espera con cada proyecto? Se sabe que hoy los fondos de la empresa están disponibles en un banco en la Rep. del Uruguay con un rendimiento del 12% anual. La intención de la empresa es superar en tres puntos el rendimiento de su capital. Valor dólar (U$S): $10
jueves, 1 de mayo de 2014
Entrenamiento para el parcial (2)
Responda las siguientes preguntas:
CONCEPTOS BÁSICOS
1. Que son las Operaciones de una empresa?
2. Enumere los tipos de decisiones que se toman dentro de la Administración de las Operaciones.
3. Cuáles son las Medidas de desempeño de la función de Operaciones?
4. Que es un Sistema de Producción? Cuáles son los dos subsistemas que lo componen?
5. Cuáles son los Componentes de un Sistema de Producción?
6. Enumere y explique las Medidas de Desempeño del Sistema de Producción.
7. Explique el Continuo de Producción entre bienes y servicios.
8. Diferencias y similitudes entre Manufacturas y Servicios.
9. Defina el Concepto de Productividad unifactor y multifactor.
10. Cuál es la utilidad del concepto de Productividad?
PRODUCTO
1. Cuál es el concepto de Producto?
2. Defina Niveles de producto y sus características.
3. Que es el Dreamketing y que tiene que ver con la Administración de la Producción?
4. Explique Servicios explícitos, implícitos, bienes coadyuvantes e Instalaciones de apoyo.
5. Explique 4 características diferenciales de los Servicios como Producto.
6. Concepto de Mezcla de producto y sus componentes.
7. Diferencias y similitudes entre Creatividad e Innovación.
8. Cuales son la fases de la Innovación y su impacto en el sistema productivo y en el mercado?
9. Cuál es la categorización de Innovación que hace Peter Drucker?
10. Explique la Matriz de Ansoff.
11. Cuál es la Metodología para el Desarrollo de Productos?
12. Defina el Ciclo de vida de un producto y explique cada etapa.
13. Defina producto inteligente y su relación con la Administración de la Producción.
14. Definición de Marca y sus estrategias relacionadas con la Administración de la Producción.
15. Que es el Packaging? Defina sus niveles.
16. Enumere las Perspectivas para la fijación del Precio.
CONCEPTOS BÁSICOS
1. Que son las Operaciones de una empresa?
2. Enumere los tipos de decisiones que se toman dentro de la Administración de las Operaciones.
3. Cuáles son las Medidas de desempeño de la función de Operaciones?
4. Que es un Sistema de Producción? Cuáles son los dos subsistemas que lo componen?
5. Cuáles son los Componentes de un Sistema de Producción?
6. Enumere y explique las Medidas de Desempeño del Sistema de Producción.
7. Explique el Continuo de Producción entre bienes y servicios.
8. Diferencias y similitudes entre Manufacturas y Servicios.
9. Defina el Concepto de Productividad unifactor y multifactor.
10. Cuál es la utilidad del concepto de Productividad?
PRODUCTO
1. Cuál es el concepto de Producto?
2. Defina Niveles de producto y sus características.
3. Que es el Dreamketing y que tiene que ver con la Administración de la Producción?
4. Explique Servicios explícitos, implícitos, bienes coadyuvantes e Instalaciones de apoyo.
5. Explique 4 características diferenciales de los Servicios como Producto.
6. Concepto de Mezcla de producto y sus componentes.
7. Diferencias y similitudes entre Creatividad e Innovación.
8. Cuales son la fases de la Innovación y su impacto en el sistema productivo y en el mercado?
9. Cuál es la categorización de Innovación que hace Peter Drucker?
10. Explique la Matriz de Ansoff.
11. Cuál es la Metodología para el Desarrollo de Productos?
12. Defina el Ciclo de vida de un producto y explique cada etapa.
13. Defina producto inteligente y su relación con la Administración de la Producción.
14. Definición de Marca y sus estrategias relacionadas con la Administración de la Producción.
15. Que es el Packaging? Defina sus niveles.
16. Enumere las Perspectivas para la fijación del Precio.
miércoles, 30 de abril de 2014
Entrenamiento para el Parcial
VERDADERO – FALSO
Evalúe cada una de las siguientes afirmaciones y especifique si es verdadera o falsa.
Justifique siempre su respuesta.
CAPACIDAD
Una dificultad que presenta la economía de escala es que la dispersión de costos fijos no siempre se genera ante un aumento en la tasa de utilización.
En una deseconomía de escala, el costo unitario promedio se reduce a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
En procesos intermitentes, se prefiere una tasa de utilización alta para evitar los cuellos de botella.
El cuello de botella es aquella operación que tiene la capacidad máxima pico más alta entre todas y limita la salida del sistema.
La estrategia expansionista de capacidad genera economías de escala pero con una tasa de aprendizaje más lenta, ya que al producir elevadas cantidades se tarda más tiempo en aprender a producir.
En la estrategia conservadora de capacidad el pronóstico de la demanda es de vital importancia por los objetivos a corto plazo que se persiguen en su implementación.
En la estrategia intermedia de capacidad siempre se emula al líder del mercado y por ende los incrementos son siempre posteriores a la demanda.
El Colchón de Capacidad es una cantidad de capacidad de reserva que nunca se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda, de allí su nombre.
LOCALIZACIÓN
Los factores dominantes para establecer una localización son aquellos que no tienen un efecto poderoso sobre las prioridades competitivas.
Los factores secundarios para la localización son aquellos que influyen y modifican directamente los costos, las ventas o la calidad de los productos.
El clima laboral, la calidad de vida y la proximidad de los proveedores nunca se analizan como factores para la localización de las plantas, ya que ninguno de ellos incide en las ventas de la empresa, ni en los costos productivos.
Si la salida del sistema de producción es un producto voluminoso con costos de logística asociados muy elevados la proximidad a proveedores, a recursos y a los mercados no deberían ser factores excluyentes en la decisión de localización de una planta.
En Servicios, la localización de la competencia nunca se evalúa como un factor dominante en la localización de una empresa para evitar una competencia directa y así favorecer las ventas.
PROCESOS
Una vez definido el tipo de procesos a implementar, se debe definir la estrategia de flujo que indicará que grado de continuidad tienen las operaciones en un sistema de producción.
El flujo desordenado, los bajos volúmenes y los productos personalizados son características destacadas de los flujos de línea.
Las decisiones principales para la implementación de un proceso productivo tienen que ver con el Balanceo del sistema de producción, el layout, el manejo de materiales, la flexibilidad de recursos y la integración vertical.
La flexibilidad de recursos es la relación existente entre equipamiento y las habilidades humanas que se desarrollan dentro de un proceso.
La flexibilidad y la confiabilidad del sistema de producción son las únicas medidas de desempeño del sistema de producción posibles de alcanzar, si el diseño del proceso se adecua compatiblemente con el producto.
En un proceso intermitente es fundamental, y siempre se hace, un control estadístico de la calidad.
En un proceso intermitente las secuencias y pasos del proceso son diferentes entre sí, pero siempre se elaboran productos para stock e inventarios.
En un proceso intermitente el layout o disposición de los recursos es celular, ya que la mano de obra y los equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
En un proceso de ensamble por montaje los recursos se organizan en torno de un proceso.
En un proceso de ensamble por montaje existen altos inventarios de productos en procesos debido a que la propia naturaleza del producto hace que se vaya ensamblando en sucesivas etapas.
En un proceso de ensamble por montaje los materiales avanzan en forma lineal de una operación a otra en secuencia fija y no existe posibilidad alguna de variedad en el producto final.
La integración vertical implica establecer contratos con importantes proveedores que elaboren los bienes que una empresa va a comercializar, y terciarizar toda la producción para dedicarse a un solo aspecto del negocio.
El outsourcing ascendente (o hacia atrás) implica que una empresa se preocupe por la producción de sus insumos y decida hacerse cargo de la producción de ellos.
El layout en línea o por producto minimiza el costo de manejo de materiales y genera menores inversiones, lo que permite una coordinación del proceso productivo con un tiempo de ciclo reducido y una adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.
El balanceo del sistema de producción tiene que ver con aumentar la capacidad máxima pico que tiene un sistema de producción.
El balanceo del sistema propone siempre aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, pero evitar los equipos en paralelo ya que entorpecería los métodos de trabajo y no se podría ajustar el ritmo de producción a la demanda.
El manejo de materiales implica siempre minimizar el costo de materias primas y materiales dentro del proceso productivo, aún sin combinar las actividades de fabricación con las de transporte.
El principio de carga unificada en el manejo de materiales tiende a evitar repetición de los movimientos, ahorrando tiempos, costos y acoples de operaciones.
Evalúe cada una de las siguientes afirmaciones y especifique si es verdadera o falsa.
Justifique siempre su respuesta.
CAPACIDAD
Una dificultad que presenta la economía de escala es que la dispersión de costos fijos no siempre se genera ante un aumento en la tasa de utilización.
En una deseconomía de escala, el costo unitario promedio se reduce a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
En procesos intermitentes, se prefiere una tasa de utilización alta para evitar los cuellos de botella.
El cuello de botella es aquella operación que tiene la capacidad máxima pico más alta entre todas y limita la salida del sistema.
La estrategia expansionista de capacidad genera economías de escala pero con una tasa de aprendizaje más lenta, ya que al producir elevadas cantidades se tarda más tiempo en aprender a producir.
En la estrategia conservadora de capacidad el pronóstico de la demanda es de vital importancia por los objetivos a corto plazo que se persiguen en su implementación.
En la estrategia intermedia de capacidad siempre se emula al líder del mercado y por ende los incrementos son siempre posteriores a la demanda.
El Colchón de Capacidad es una cantidad de capacidad de reserva que nunca se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda, de allí su nombre.
LOCALIZACIÓN
Los factores dominantes para establecer una localización son aquellos que no tienen un efecto poderoso sobre las prioridades competitivas.
Los factores secundarios para la localización son aquellos que influyen y modifican directamente los costos, las ventas o la calidad de los productos.
El clima laboral, la calidad de vida y la proximidad de los proveedores nunca se analizan como factores para la localización de las plantas, ya que ninguno de ellos incide en las ventas de la empresa, ni en los costos productivos.
Si la salida del sistema de producción es un producto voluminoso con costos de logística asociados muy elevados la proximidad a proveedores, a recursos y a los mercados no deberían ser factores excluyentes en la decisión de localización de una planta.
En Servicios, la localización de la competencia nunca se evalúa como un factor dominante en la localización de una empresa para evitar una competencia directa y así favorecer las ventas.
PROCESOS
Una vez definido el tipo de procesos a implementar, se debe definir la estrategia de flujo que indicará que grado de continuidad tienen las operaciones en un sistema de producción.
El flujo desordenado, los bajos volúmenes y los productos personalizados son características destacadas de los flujos de línea.
Las decisiones principales para la implementación de un proceso productivo tienen que ver con el Balanceo del sistema de producción, el layout, el manejo de materiales, la flexibilidad de recursos y la integración vertical.
La flexibilidad de recursos es la relación existente entre equipamiento y las habilidades humanas que se desarrollan dentro de un proceso.
La flexibilidad y la confiabilidad del sistema de producción son las únicas medidas de desempeño del sistema de producción posibles de alcanzar, si el diseño del proceso se adecua compatiblemente con el producto.
En un proceso intermitente es fundamental, y siempre se hace, un control estadístico de la calidad.
En un proceso intermitente las secuencias y pasos del proceso son diferentes entre sí, pero siempre se elaboran productos para stock e inventarios.
En un proceso intermitente el layout o disposición de los recursos es celular, ya que la mano de obra y los equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
En un proceso de ensamble por montaje los recursos se organizan en torno de un proceso.
En un proceso de ensamble por montaje existen altos inventarios de productos en procesos debido a que la propia naturaleza del producto hace que se vaya ensamblando en sucesivas etapas.
En un proceso de ensamble por montaje los materiales avanzan en forma lineal de una operación a otra en secuencia fija y no existe posibilidad alguna de variedad en el producto final.
La integración vertical implica establecer contratos con importantes proveedores que elaboren los bienes que una empresa va a comercializar, y terciarizar toda la producción para dedicarse a un solo aspecto del negocio.
El outsourcing ascendente (o hacia atrás) implica que una empresa se preocupe por la producción de sus insumos y decida hacerse cargo de la producción de ellos.
El layout en línea o por producto minimiza el costo de manejo de materiales y genera menores inversiones, lo que permite una coordinación del proceso productivo con un tiempo de ciclo reducido y una adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.
El balanceo del sistema de producción tiene que ver con aumentar la capacidad máxima pico que tiene un sistema de producción.
El balanceo del sistema propone siempre aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, pero evitar los equipos en paralelo ya que entorpecería los métodos de trabajo y no se podría ajustar el ritmo de producción a la demanda.
El manejo de materiales implica siempre minimizar el costo de materias primas y materiales dentro del proceso productivo, aún sin combinar las actividades de fabricación con las de transporte.
El principio de carga unificada en el manejo de materiales tiende a evitar repetición de los movimientos, ahorrando tiempos, costos y acoples de operaciones.
sábado, 26 de abril de 2014
Manejo de Materiales
Dentro de las decisiones relacionadas o secundarias del Proceso, el manejo de materiales- que definiremos como actividad de transporte- constituye una parte importante de todo proceso de producción, que no solo genera costos significativos (principalmente en equipamientos y mano de obra), sino también en pérdidas de tiempo en su ejecución.
En el material adjunto se desarrolla los objetivos que se persiguen en la decisión de manejo de materiales, los pasos preliminares y las variables relevantes a la hora de tomar decisiones al respecto. Por último se ofrecen ejemplos de equipos para el manejo de materiales y los principios de relevancia.
Para bajar el material de lectura haga click aquí.
En el material adjunto se desarrolla los objetivos que se persiguen en la decisión de manejo de materiales, los pasos preliminares y las variables relevantes a la hora de tomar decisiones al respecto. Por último se ofrecen ejemplos de equipos para el manejo de materiales y los principios de relevancia.
Para bajar el material de lectura haga click aquí.
domingo, 13 de abril de 2014
Trabajo Práctico: LA META
Trabajo Práctico de Comprensión lectora
LA META de Eliyahu Goldratt
Realización domiciliaria.
Entrega soporte digital: sábado 19 de abril
Entrega soporte físico: martes 22 de abril.
Ambos con carátula, nombre y apellido, registro y fecha.
Para bajar las preguntas haga click aquí.
LA META de Eliyahu Goldratt
Realización domiciliaria.
Entrega soporte digital: sábado 19 de abril
Entrega soporte físico: martes 22 de abril.
Ambos con carátula, nombre y apellido, registro y fecha.
Para bajar las preguntas haga click aquí.
jueves, 10 de abril de 2014
Ejercicio Práctico - Layout
Con el objetivo de practicar para el parcial linkeamos otro ejercicio de Layout aqui
lunes, 7 de abril de 2014
Suspensión de Clase Martes 8 de abril
Por razones de publico conocimiento y debido a la terrible tormenta desatada en la madrugada de hoy, suspendemos la clase prevista para el martes 8 de abril de 2014.
Ruego hacer una cadena de comunicación para evitar el traslado a la sede de aquellos compañeros que no se enteren por esta vía.
Nos vemos el próximo viernes 11 de abril.
Gracias
Ruego hacer una cadena de comunicación para evitar el traslado a la sede de aquellos compañeros que no se enteren por esta vía.
Nos vemos el próximo viernes 11 de abril.
Gracias
sábado, 5 de abril de 2014
Procesos por Montajes - Caso: Harley Davidson
Las motocicletas Harley Davidson se ensamblan en una cadena de montaje. Su proceso productivo por montaje permite ensamblar diferentes partes que constituyen un producto final que puede tomar una variedad de formas dependiendo de la combinación de módulos o partes que intervengan en ese ensamble.
Los motores Harley se producen en Milwakee y se embarcan bajo la modalidad just in time hacia la planta de la compañía localizada en York, Pensylvania. Allí, se agrupan en familia las partes que requieren procesos similares. El resultado son células de trabajo, las cuales realizan en un mismo lugar todas las operaciones necesarias para la producción de módulos específicos. Estas células de trabajo alimentan la línea de montaje.
Harley Davidson ensambla dos tipos de motor en tres tamaños de desplazamiento para 20 modelos de motocicletas urbanas, las cuales están disponibles en 13 colores y 2 tipos de llantas, lo que suma un total de 95 combinaciones. También produce 4 modelos de motos para policía y 2 motocicletas Shriner, y ofrece muchas alternativas de personalización de pintura de chasis. Esta estrategia de procesos de montaje requiere de no menos de 20.000 piezas diferentes para armar finalmente todos los tipos de productos que ofrece la compañía.
Fuente: Administración de Operaciones- Jay Heizer y Barry Render, Pearson, 2009, pagina 258
Los motores Harley se producen en Milwakee y se embarcan bajo la modalidad just in time hacia la planta de la compañía localizada en York, Pensylvania. Allí, se agrupan en familia las partes que requieren procesos similares. El resultado son células de trabajo, las cuales realizan en un mismo lugar todas las operaciones necesarias para la producción de módulos específicos. Estas células de trabajo alimentan la línea de montaje.
Harley Davidson ensambla dos tipos de motor en tres tamaños de desplazamiento para 20 modelos de motocicletas urbanas, las cuales están disponibles en 13 colores y 2 tipos de llantas, lo que suma un total de 95 combinaciones. También produce 4 modelos de motos para policía y 2 motocicletas Shriner, y ofrece muchas alternativas de personalización de pintura de chasis. Esta estrategia de procesos de montaje requiere de no menos de 20.000 piezas diferentes para armar finalmente todos los tipos de productos que ofrece la compañía.
Fuente: Administración de Operaciones- Jay Heizer y Barry Render, Pearson, 2009, pagina 258
jueves, 3 de abril de 2014
Layout - Ejercicio Práctico
Una distribución orientada al proceso puede manejar de forma simultánea una amplia variedad de productos o servicios.
Las instalaciones deben seguir un razonable orden para lograr eficiencia en la asignación de recursos y alcanzar los menores costos posibles.
Para descargar el primer ejercicio practico haga click aqui
Las instalaciones deben seguir un razonable orden para lograr eficiencia en la asignación de recursos y alcanzar los menores costos posibles.
Para descargar el primer ejercicio practico haga click aqui
miércoles, 2 de abril de 2014
Gráfico de Flujo - Diagrama Multicolumnar
El diseño de un proceso de producción se puede realizar mediante un Grafico de Flujo.
En el ejemplo se ve un gráfico de flujo para la fabricación de tapas de frascos de plástico.
Este tipo de gráfico permite visualizar de manera rápida los aspectos que hacen a la eficiencia del proceso diseñado como la acumulación de operaciones que no agregan valor al producto: transporte, almacenajes y demoras.
martes, 1 de abril de 2014
Layout - Disposición de Instalaciones
La disposición o layout consiste en la ubicación de los distintos sectores o departamentos en una fabrica o instalaciones de servicios, así como los equipos dentro de ellos.
El propósito perseguido con el análisis del Layout es una asignación óptima del espacio de la planta en función de los recursos utilizados.
La ubicación de los recursos y su interacción sera una decisión de vital importancia para el éxito del Sistema de Producción. Este análisis debe no solamente considerar aspectos económicos o técnicos , sino también humanos, dado que son las personas las que llevan a cabo el proceso de producción.
El espacio a menudo se convierte en una restricción para el desarrollo de los procesos en un Sistema de Producción. Por ello se plantea la necesidad de integrar en un mismo análisis los recorridos de cada parte del proceso de producción, desde el momento en que se reciben las materias primas ( o se origina la prestación del servicio) hasta la expedición del producto terminado ( o la concreción del servicio), con el propósito de lograr que tal circulación resulte eficiente y económica.
Objetivos que se persiguen en la decisión de Layout
1 - Minimizar el costo del manejo de materiales.
2 - Utilizar el menor espacio posible, o el mejor aprovechamiento del espacio existente.
3 - Minimizar la inversión en planta de producción.
4 - Facilitar el diseño del proceso productivo.
5 - Minimizar el tiempo de ciclo total del procesos, acelerándolo en todo lo posible.
6 - Atender requerimientos y necesidades de los Recursos Humanos intervinientes.
7 - Facilitar rotación de inventarios.
8 - Minimizar riesgos de deteriores de materiales, materias primas o productos terminados.
9 - Facilitar la supervisión, el seguimiento y el control de los recursos.
10 - Cumplir normas de seguridad, salubridad, y control interno.
11 - Facilitar el alcance de las medidas de desempeño del Sistema de Producción.
Tipos de Layout
Los tipos de Layout están íntimamente ligados a los tipos de procesos productivos.
En la producción contínua se utiliza el denominado Layout por linea o por producto.
En la producción intermitente es característico el layout funcional o por procesos
En la producción por montaje es muy utilizado el layout en celulas o en U.
En la producción por proyectos se aplica el layout de posición fija.
Cada tipología de layout plantea ventajas asociadas a su utilización de acuerdo a la estrategia de flujo, definida como parte del diseño de un Proceso productivo.
LAYOUT EN LINEA o POR PRODUCTO
Consiste en ordenar secuencialmente en una línea de producción todo el equipo necesario y los recursos intervinientes para fabricar una pieza o un producto.
Ventajas:
- Minimiza el costo de manejo de materiales
- Coordinación del proceso productivo.
- Tiempo de ciclo total de la producción reducido sin demoras y determinado en gran medida por maquinarias o equipamiento.
- Menores inventarios de productos en proceso.
- Simplificación de las actividades de planeamiento, programación, seguimiento y control de la producción.
Requisitos:
- Productos estandarizados.
- Volumen de producción suficientemente grande, que lo justifique económicamente.
- Adecuado balanceo del sistema.
- Continuidad del Sistema de producción. Demanda previsiblemente sostenida.
- Equipamiento con propósitos específicos.
LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS
Implica reunir en un mismo departamento o sector toda la maquinaria afín, o aquella que realiza un determinado proceso o actividad. El producto pasará de un lugar a otro, según las operaciones a las que tenga que ser sometido.
Ventajas:
- Menores inversiones.
- Mayor Flexibilidad.
- Fallas de equipo no detienen toda la producción.
- Adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.
Requisitos:
- Gran variedad de productos definidos por los clientes en función de sus requisitos.(que impidan económicamente su estandarización).
- Reducido volumen de producción.
- Mínima estandarización de los materiales o entradas al SP.
- Equipamientos de propósitos generales.
LAYOUT CELULAR
Se aplica para la elaboración de familias de productos o piezas, pero definidas estas familias en términos de producción y no de mercado. Desarrollado por los europeos y muy utilizado en las terminales automotrices, configura el desarollo de células donde intervienen diversos recursos y todo se halle al "alcance de la mano del operario"
Es utilizado en lugar del Funcional,y predomina el criterio de similitud de producto antes que el de identidad de procesos. Asi, al estar asociado al producto, se facilita la vinculación con la actividad programada (en cantidades de cada producto) para la cadena de montaje subsiguiente al mecanizado, por lo que se reducen o eliminan las colas típicas de la producción intermitente y el layout funcional. Permite entonces una disminución del tiempo de ciclo.
LAYOUT DE POSICIÓN FIJA
Implica una distribución de las instalaciones tal que los recursos necesarios para la producción (mano de obra, materiales, equipos, herramientas,etc) converjan hacia el bien producido o el servicio prestado. se configura generalmente en círculos concéntricos alrededor del producto o de la obra.
Requisitos:
- Bien único o proyecto.
- Obras de magnitud o importancia.
- Los recurso intervienen en el momento que se los necesita en el proceso.
- Equipamiento de propósitos generales.
El propósito perseguido con el análisis del Layout es una asignación óptima del espacio de la planta en función de los recursos utilizados.
La ubicación de los recursos y su interacción sera una decisión de vital importancia para el éxito del Sistema de Producción. Este análisis debe no solamente considerar aspectos económicos o técnicos , sino también humanos, dado que son las personas las que llevan a cabo el proceso de producción.
El espacio a menudo se convierte en una restricción para el desarrollo de los procesos en un Sistema de Producción. Por ello se plantea la necesidad de integrar en un mismo análisis los recorridos de cada parte del proceso de producción, desde el momento en que se reciben las materias primas ( o se origina la prestación del servicio) hasta la expedición del producto terminado ( o la concreción del servicio), con el propósito de lograr que tal circulación resulte eficiente y económica.
Objetivos que se persiguen en la decisión de Layout
1 - Minimizar el costo del manejo de materiales.
2 - Utilizar el menor espacio posible, o el mejor aprovechamiento del espacio existente.
3 - Minimizar la inversión en planta de producción.
4 - Facilitar el diseño del proceso productivo.
5 - Minimizar el tiempo de ciclo total del procesos, acelerándolo en todo lo posible.
6 - Atender requerimientos y necesidades de los Recursos Humanos intervinientes.
7 - Facilitar rotación de inventarios.
8 - Minimizar riesgos de deteriores de materiales, materias primas o productos terminados.
9 - Facilitar la supervisión, el seguimiento y el control de los recursos.
10 - Cumplir normas de seguridad, salubridad, y control interno.
11 - Facilitar el alcance de las medidas de desempeño del Sistema de Producción.
Tipos de Layout
Los tipos de Layout están íntimamente ligados a los tipos de procesos productivos.
En la producción contínua se utiliza el denominado Layout por linea o por producto.
En la producción intermitente es característico el layout funcional o por procesos
En la producción por montaje es muy utilizado el layout en celulas o en U.
En la producción por proyectos se aplica el layout de posición fija.
Cada tipología de layout plantea ventajas asociadas a su utilización de acuerdo a la estrategia de flujo, definida como parte del diseño de un Proceso productivo.
LAYOUT EN LINEA o POR PRODUCTO
Consiste en ordenar secuencialmente en una línea de producción todo el equipo necesario y los recursos intervinientes para fabricar una pieza o un producto.
Ventajas:
- Minimiza el costo de manejo de materiales
- Coordinación del proceso productivo.
- Tiempo de ciclo total de la producción reducido sin demoras y determinado en gran medida por maquinarias o equipamiento.
- Menores inventarios de productos en proceso.
- Simplificación de las actividades de planeamiento, programación, seguimiento y control de la producción.
Requisitos:
- Productos estandarizados.
- Volumen de producción suficientemente grande, que lo justifique económicamente.
- Adecuado balanceo del sistema.
- Continuidad del Sistema de producción. Demanda previsiblemente sostenida.
- Equipamiento con propósitos específicos.
LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS
Implica reunir en un mismo departamento o sector toda la maquinaria afín, o aquella que realiza un determinado proceso o actividad. El producto pasará de un lugar a otro, según las operaciones a las que tenga que ser sometido.
Ventajas:
- Menores inversiones.
- Mayor Flexibilidad.
- Fallas de equipo no detienen toda la producción.
- Adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.
Requisitos:
- Gran variedad de productos definidos por los clientes en función de sus requisitos.(que impidan económicamente su estandarización).
- Reducido volumen de producción.
- Mínima estandarización de los materiales o entradas al SP.
- Equipamientos de propósitos generales.
LAYOUT CELULAR
Se aplica para la elaboración de familias de productos o piezas, pero definidas estas familias en términos de producción y no de mercado. Desarrollado por los europeos y muy utilizado en las terminales automotrices, configura el desarollo de células donde intervienen diversos recursos y todo se halle al "alcance de la mano del operario"
Es utilizado en lugar del Funcional,y predomina el criterio de similitud de producto antes que el de identidad de procesos. Asi, al estar asociado al producto, se facilita la vinculación con la actividad programada (en cantidades de cada producto) para la cadena de montaje subsiguiente al mecanizado, por lo que se reducen o eliminan las colas típicas de la producción intermitente y el layout funcional. Permite entonces una disminución del tiempo de ciclo.
LAYOUT DE POSICIÓN FIJA
Implica una distribución de las instalaciones tal que los recursos necesarios para la producción (mano de obra, materiales, equipos, herramientas,etc) converjan hacia el bien producido o el servicio prestado. se configura generalmente en círculos concéntricos alrededor del producto o de la obra.
Requisitos:
- Bien único o proyecto.
- Obras de magnitud o importancia.
- Los recurso intervienen en el momento que se los necesita en el proceso.
- Equipamiento de propósitos generales.
jueves, 20 de marzo de 2014
Ejercicios Prácticos - Productividad
La Productividad puede medirse de varias formas, por ejemplo, mediante la mano de obra, el capital, la energía, el uso de materiales, etc.
En Envases de Madera SA, Jorge Apple, el director de operaciones de esta compañía que elabora cajones de madera para el envasado de frutas del valle de Río Negro, ha logrado encaminar su producción con una meticulosa planificación y un desarrollo de procesos que logran producir 240 cajones por cada 100 troncos utilizados.
En la actualidad, se compran 100 troncos al día y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse. Jorge cree que puede contratar a un Lic. en Administración de la UBA recién recibido para profesionalizar las compras de la compañía. Esta contratación lograría adquirir troncos de mejor calidad por el mismo costo. En ese caso se puede aumentar la producción a 260 cajas por cada 100 troncos. Las horas de mano de obra aumentarían en 8 por día. ¿Cuál seria la productividad (medida en cajas por hora) si contrata al comprador?
No conforme con analizar su productividad de forma unifactorial, decide hacerlo de manera multifactorial, para obtener una perspectiva mas amplia. Para ello ha determinado el uso de la Mano de obra, capital, energía y material, y decidió emplear pesos como el común denominador. Sus horas totales de trabajo actuales son de 300 por día y aumentaran a 308 diarias. Sus costos de capital y energía permanecerán constantes en $350 y $150 al día, respectivamente. El costo del material por los 100 troncos diarios es de $1000 y permanecerá igual. Debido a que paga un promedio de $10 por hora, ¿como determinara Jorge su productividad?
En Envases de Madera SA, Jorge Apple, el director de operaciones de esta compañía que elabora cajones de madera para el envasado de frutas del valle de Río Negro, ha logrado encaminar su producción con una meticulosa planificación y un desarrollo de procesos que logran producir 240 cajones por cada 100 troncos utilizados.
En la actualidad, se compran 100 troncos al día y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse. Jorge cree que puede contratar a un Lic. en Administración de la UBA recién recibido para profesionalizar las compras de la compañía. Esta contratación lograría adquirir troncos de mejor calidad por el mismo costo. En ese caso se puede aumentar la producción a 260 cajas por cada 100 troncos. Las horas de mano de obra aumentarían en 8 por día. ¿Cuál seria la productividad (medida en cajas por hora) si contrata al comprador?
No conforme con analizar su productividad de forma unifactorial, decide hacerlo de manera multifactorial, para obtener una perspectiva mas amplia. Para ello ha determinado el uso de la Mano de obra, capital, energía y material, y decidió emplear pesos como el común denominador. Sus horas totales de trabajo actuales son de 300 por día y aumentaran a 308 diarias. Sus costos de capital y energía permanecerán constantes en $350 y $150 al día, respectivamente. El costo del material por los 100 troncos diarios es de $1000 y permanecerá igual. Debido a que paga un promedio de $10 por hora, ¿como determinara Jorge su productividad?
viernes, 14 de marzo de 2014
CURSO PILAR
Bienvenidos a todos al
Curso de Administración de la Producción
453-13
Profesor Lic. Hernan Serrano
Titular de cátedra: Dr. Roberto Sciarroni
Sede Pilar - Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Buenos Aires
1er. Cuatrimestre 2014
Curso de Administración de la Producción
453-13
Profesor Lic. Hernan Serrano
Titular de cátedra: Dr. Roberto Sciarroni
Sede Pilar - Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Buenos Aires
1er. Cuatrimestre 2014
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